Рецензии экспертов ВЦИОМ

Британский предприниматель, основатель корпорации Virgin Group, включающей в себя около 400 компаний, Ричард Брэнсон — один из самых богатых жителей Британии, известный своими экстравагантными поступками, а в последнее время — и книгами. Это своеобразный «поп-идол» среди современных предпринимателей, его книги расходятся огромными тиражами, и они всегда интересны и поучительны. В одной из них Брэнсон рассказывает о своем опыте построения глобальной компании, начиная с того, что какой бы блестящей ни была стратегия, она ничего не стоит без опоры на здоровую организационную культуру. Своим успехом Virgin на 100% обязана культуре, которая ставит на первое место людей. Пример здоровой корпоративной культуры для Брэнсона — авиакомпания Southwest Airlines, руководствующаяся правилом: нанимать людей нужно за характер. А профессионализму — учить! Если в человеке изначально нет искры, то сколько ни подкладывай топлива — огонь не разгорится. Так и с позитивным настроем: ему не учат, с ним берут на работу. «Не тот» человек может нанести компании огромный ущерб, так что никогда не спешите с наймом!

Не нужно переживать из-за прибыли, утверждает Брэнсон — надо думать об обслуживании клиентов! Прибыль — побочный продукт хорошего обслуживания. Надо работать всегда в режиме «волонтера», а не «заключенного». Если мы сделаем наших сотрудников счастливыми и заинтересованными, они сделают счастливыми наших клиентов, а те вознаградят нас лояльностью, которая и превратится в прибыль для наших акционеров. Поэтому подход Virgin следующий: дать людям самостоятельность, свободу, поддержку и гибкий (во всем, кроме качества) бренд, который поможет им добиваться удивительных результатов.

Почему люди уходят из компании? Брэнсон называет четыре причины: они не до конца разделяют миссию компании; они считают, что их вклад в успех компании недооценен; они не ладят с коллегами или не уважают их; они считают, что у них ужасный босс. Чего здесь нет? Нет мотива «мало платят», который часто считают главной причиной ухода!

Брэнсон анализирует «бункерный эффект» как опасную угрозу для корпоративной культуры. В крупных компаниях сотрудники часто замыкаются в своих подразделениях, как в «бункерах». Старшее руководство заседает в собственном бункере, ИТ в своем, финотдел — в своем. Мостики для перехода из бункера в бункер обычно есть только на верхних этажах. Руководители еще могут встречаться, но обычные сотрудники — практически нет. Обитатели бункера лояльны к своей группе, но к мотивам и способностям остальных подразделений своей компании относятся с недоверием и подозрительностью. Финотдел не видит в бизнесе ничего, кроме кучи цифр, которые всегда получает с опозданием. Айтишники занимаются своим делом, и пока все работает, о них никто и не вспоминает. Отсутствие связи между подразделениями ведет к впечатляющим коммерческим провалам, которые уже укокошили немало компаний.

Синдромы «хронического бункерита»: вы тратите на общение с коллегами из других подразделений меньше 25% своего рабочего времени и редко проводите брифинги с коллегами из других подразделений. В общем, надо уничтожить бункер, пока он не уничтожил компанию! Рецепты: еженедельное совещание старшего руководства. Гендир сообщает корпновости, каждый руководитель подразделения отчитывается о работе своей команды. Руководители также обмениваются запросами на поддержку. И еще: сотрудники должны узнать корпоративные новости не из газет, а из корпоративной сети! Еще одна частая причина неэффективных внутренних коммуникаций — в компании слишком много совещаются. Сотрудник не может добраться до руководителя, потому что он постоянно на совещаниях! На совещания нужно тратить не более 20%, а на работу — остальные 80%. Не наоборот!

Разрушив стены бункеров, вы превращаете работников в со-трудников — тех, кто трудится не рядом, а вместе! Они узнают о потребностях других подразделений и завязывают с ними контакты. В такой атмосфере новым идеям легче найти поддержку. А когда готовый новый продукт ляжет на полки магазинов — гордость испытают все! Но для этого ВСЕ подразделения компании должны участвовать в разработке новых продуктов С САМОГО НАЧАЛА, то есть с обсуждения концепции, а не тогда, когда продукт уже наполовину готов и внесение любых изменений стоит дорого и трудноосуществимо.

Отличный способ объединить ваших людей — поощрять их участие в общественной жизни и благотворительности. В Virgin Media каждый сотрудник получает раз в год выходной день, который он должен потратить на помощь местной общине. Нужно помочь людям принести пользу другим, тратя время, но не деньги! Это делается через несколько программ: «Поделись временем!» (волонтерские программы); «Поделись вещами!» (что для одного мусор, для другого — клад!); «Подари жизнь!» (донорство); «Скажи спасибо!» (можно отметить работу коллег, сказав им «спасибо!» на их страничке в Интранете и внеся их в список кандидатов на получение корпоративной премии в 50 фунтов. Премии еженедельно разыгрываются в лотерею).

Чтобы команды работали эффективно, считает Брэнсон, им надо поставить задачу, но не давать конкретных указаний. Неопределенность поощряет креативность! И группа должна быть разумного размера (не более 20 человек). При этом лидер команды должен быть рядом каждый день и заниматься в том числе и черновой работой. Помещения компании надо устраивать так, чтобы поощрять незапланированные встречи сотрудников разных подразделений и разных уровней. Это создает дух сотрудничества и рождает много свежих идей. Перекрестное опыление — работает!

И напоследок — несколько афоризмов Брэнсона: